Quando tre anni fa Eric Johnson ha assunto la guida del principale fornitore di semiconduttori JSR, ha pianificato di dividere il suo tempo tra la sua nativa Stati Uniti e la sede centrale dell’azienda a Tokyo. L’obiettivo era quello di sfruttare la sua esperienza nella gestione delle sue operazioni negli Stati Uniti per aumentare l’impronta globale del gruppo.

Ma i prossimi tre anni cambierebbero drasticamente quei piani.

A poche settimane dall’inizio del suo lavoro, in mezzo a una lite con Seoul, il Giappone ha vietato l’esportazione in Corea del Sud di fotoresist, i sottili strati di materiale utilizzati per trasferire i modelli di circuito sui wafer di semiconduttori. JSR di Johnson è il principale fornitore globale del materiale: detiene fino al 40% del mercato, che dovrebbe valere 14,2 miliardi di dollari entro il 2029. I suoi clienti vanno da Samsung a TSMC di Taiwan, il più grande produttore di chip a contratto del mondo.

Johnson afferma di aver utilizzato l'”infrastruttura globale” di JSR per affrontare la disputa tra la Corea del Sud, dove l’azienda ha grandi clienti, e Tokyo, “senza entrare in conflitto con nessuna delle preoccupazioni del governo giapponese”.

Poi, nel 2020, l’inizio della pandemia ha gettato nello scompiglio le catene di approvvigionamento globali, portando a ritardi nella produzione di beni elettronici. Johnson è stato messo a terra a Tokyo.

Ma forse il compito più difficile che doveva affrontare era occuparsi dell’attività originaria dell’azienda di elastomeri, incentrata sulla produzione di gomma sintetica per pneumatici. Aveva smesso di essere competitivo, ma ha continuato a consumare risorse necessarie per le operazioni di semiconduttori ad alta intensità di capitale.

“Non siamo riusciti a nutrire adeguatamente tutte queste attività”, afferma Johnson presso la sede centrale di JSR nel centro di Tokyo. Tiene davanti a sé un grande wafer di silicio rotondo e il suo viso si illumina mentre spiega l’ingegneria alla base della più recente tecnologia dei semiconduttori. “Ma anche in termini di mentalità organizzativa, potresti vedere due culture divergenti. E nel focus sulla gestione c’erano due diversi tipi di attività in corso”, aggiunge, confrontando il business della gomma per lo più domestico, a crescita lenta, con i segmenti globali a crescita più elevata che coinvolgono materiali semiconduttori e dispositivi biomedici.

Eliminare un’attività su cui era stata costruita una società non sarebbe stato facile in nessun paese. Ma farlo in Giappone – da uno straniero nel mezzo del caos dei semiconduttori indotto dalla pandemia – era destinato a sollevare enormi sfide, dalla potenziale resistenza del personale all’opposizione di clienti e azionisti.

Anche senza queste pressioni, i dirigenti stranieri non hanno sempre avuto vita facile in Giappone. Gli esempi vanno da Carlos Ghosn di Nissan e la sua famigerata fuga dal paese in una scatola, a più recentemente alcuni alti dirigenti americani e britannici presso l’agenzia di intermediazione SMBC Nikko che sono stati accusati di manipolazione del mercato. Ma fin dall’inizio, Johnson ha minimizzato l’idea che essere uno straniero fosse un fattore nella sua leadership.

“Spesso si presume che un CEO non giapponese venga coinvolto per interrompere un’organizzazione. Non era affatto così in questo scenario. Lavoro in JSR da 20 anni e quando JSR ha iniziato a lavorare durante la transizione alla ricerca del prossimo CEO, ho fatto parte di quel processo”, afferma. Johnson ha studiato ingegneria chimica a Stanford e ha trascorso la prima parte della sua carriera in Nikon, prima di trasferirsi in JSR per sviluppare una nuova “attività di scienze della vita” e dirigerne le operazioni negli Stati Uniti.

Di fronte al dilemma che circonda il segmento della gomma, Johnson afferma che la chiave per lui era adottare un approccio organico e lavorare dal problema alla soluzione con una mente aperta. In primo luogo, il suo team si è concentrato sul tentativo di ristrutturare l’attività, stabilendosi in seguito alla ricerca di un acquirente “che gli consentisse di ottenere l’investimento”.

Johnson ha incentrato il suo approccio su due elementi fondamentali per portare a termine qualsiasi cosa in un’organizzazione giapponese: nemawashi e tesoro. Il primo si riferisce a un processo, spesso lento e arduo, di costruzione del consenso e di denunce. Honne significa che qualcuno esprime la propria opinione: una qualità che spesso scarseggia nelle corporazioni giapponesi, specialmente in quelle più grandi, che possono diventare altamente politiche e isolate, lacerate da rivalità interne.

“Sono preso in giro. Molte persone dicono che la mia espressione giapponese preferita sia tesoro. . . Incoraggio le persone a dirmi esattamente come pensano e si fidano di me abbastanza da essere in grado di farlo”, afferma Johnson.

Per guadagnare la loro fiducia, si è trasferito in Giappone per concentrarsi sulla riorganizzazione. “Dovevo assicurarmi di essere strettamente connesso alle persone che sarebbero state maggiormente colpite da questo. . . essere in grado di stare lì direttamente, dare loro risposte molto aperte e oneste su come siamo arrivati ​​​​a queste decisioni”.

Aggiunge che il ministero dell’Economia, del Commercio e dell’Industria (Meti), che tiene d’occhio i leader del settore, soprattutto nelle aree sensibili, ha “partecipato alla discussione”, anche se “non hanno mai detto: fai questo o quello” .

Anche i rapporti con i clienti e gli altri “stakeholder” sono stati una parte fondamentale del processo, afferma. “Abbiamo portato la discussione in modo molto trasparente a tutte le persone che avevano interesse, inclusi anche alcuni clienti importanti: quei rapporti risalgono a molto tempo fa e ovviamente il valore dell’azienda dipende da loro, e anche la nostra reputazione dipende da come si sentono al riguardo .”

Il team di Johnson ha affrontato più di un anno di colloqui con decine di aziende diverse, per poi accontentarsi della raffineria giapponese Eneos. JSR ha completato la vendita delle sue attività relative agli elastomeri ad aprile con un valore aziendale di 115 miliardi di yen (845 milioni di dollari).

Nonostante molti fattori in gioco, Eneos non è stata una scelta difficile, dice Johnson. “Hanno selezionato molte caselle, principalmente perché avrebbero offerto la migliore opportunità per la crescita di questo business. Hanno reso il nostro cliente molto più a suo agio e Meti era molto più a suo agio con quello scenario”. Aggiunge che quando finalmente è arrivata la decisione, “c’era già consenso”.

“Ovviamente non sono giapponese, ma apprezzo il processo che consente alle persone di impegnarsi, con trasparenza, a esprimere qualsiasi preoccupazione abbiano e spetta a me prendere una decisione. Ma non mi sono mai sentito come se dovessi ficcare questa cosa in gola a nessuno”, dice.

La capacità di avere una conversazione così aperta su un argomento molto delicato è stata resa possibile da un alto grado di fiducia tra i dirigenti e da un’efficace struttura di governance. “È importante che la governance di JSR sia stata molto progressista sin dall’inizio ed è qualcosa che prendiamo molto sul serio. Ci assicuriamo di avere un consiglio molto ben funzionante”, afferma Johnson.

Gli analisti che coprono il titolo, come Miyamoto Go di SMBC Nikko, sono d’accordo, indicando quattro membri esterni potenti e competenti del consiglio e un prezzo delle azioni che è più che raddoppiato da circa Y1.500 a circa Y3.500 da quando Johnson ha rilevato la società .

Johnson sottolinea che il DNA di JSR contiene la capacità di “reinventarsi ogni due anni” con il ciclo dell’innovazione nell’industria dei semiconduttori, dove c’è un’intensa pressione per creare continuamente chip più piccoli. Sottolinea la necessità di essere adattabile pur essendo “a proprio agio essendo a disagio”.

Quando inizia a parlare di nuovi investimenti effettuati nell’informatica quantistica da JSR, l’ingegnere in lui viene fuori. “Al momento non esiste un modello di business per il quantum. Se qualcuno mi chiedesse di giustificare questi investimenti, non potrei farlo. Come ogni esponenziale, puoi trovarti su una parte piatta, ma si inclinerà molto rapidamente”, afferma. “Puoi letteralmente prendere problemi che oggi sono irrisolvibili nello spazio delle scienze dei materiali e ottimizzare e trovare nuove opportunità. Questo è un esempio di come pensiamo”.