Reed Hastings, che giovedì si è dimesso da amministratore delegato di Netflix, ha co-fondato una società che è diventata sinonimo di rivoluzione tecnologica nel settore dell’intrattenimento. Ma, per sua stessa ammissione, il 62enne non è un inventore.

Come studente di informatica alla Stanford University negli anni ’80, si è dilettato a reinventare l’hardware, con progetti ambiziosi per un “mouse a piede” che avrebbe evitato che le mani si allontanassero dalla tastiera. Ha generosamente riassunto quel progetto come “un disastro”.

La prima sperimentazione di Netflix non è stata molto migliore. La società di 25 anni ha testato per la prima volta i download di film nel 2000, quando ha esplorato alternative alla spedizione di DVD a noleggio in buste rosse. Ma la banda larga era così lenta che il download del film ha richiesto più di mezza giornata e ha comportato costi Internet superiori al costo di noleggio del film.

Pur ammirando inventori “uno su un miliardo” come Elon Musk, Hastings si è visto interpretare un ruolo diverso. Ha detto al MagicTech nel 2020: “Per il resto di noi si tratta davvero di provare a costruire un sistema”.

Lo ha fatto con una forza dirompente che non solo ha segnato il destino del suo rivale a noleggio Blockbuster, ma alla fine ha ripristinato il modello hollywoodiano per la produzione e la vendita di intrattenimento video.

John Malone, il miliardario che ha dominato il passaggio al cavo, ha scherzato sul fatto che gli azionisti di Netflix dovrebbero costruire una statua al fondatore; Hastings ha lanciato Netflix come azione da un dollaro nel 2002 e l’ha trasformata in un’attività da 150 miliardi di dollari scambiata a circa 336 dollari per azione. Lo stesso Hastings possiede oggi una quota del valore di oltre 1,6 miliardi di dollari.

“Ha davvero rotto gli schemi con il suo successo”, ha detto Malone a novembre. “Era lì presto. . . Molte persone sono preoccupate [Netflix] ora come servizio di programmazione fondamentale. Lo attribuisco solo alla sua eccellente esecuzione.

Secondo il piano annunciato questa settimana, Hastings continuerà come presidente esecutivo, ma consegnerà le operazioni quotidiane a due co-CEO – Ted Sarandos e Greg Peters – che hanno lavorato al suo fianco rispettivamente per circa 25 e 15 anni. Prendono le redini di un’azienda che ha scambiato il ruolo di disgregatore con quello di incumbent dominante: Netflix è ora l’unico grande servizio di streaming redditizio al mondo, con una base di abbonati di 231 milioni e un budget annuale di contenuti di circa $ 17 miliardi.

La sfida per Sarandos e Peters è se il sistema Netflix può tenere il passo con il cambiamento vertiginoso che sta ancora attraversando il business dell’intrattenimento e fornire effettivamente rendimenti che si avvicinano a quelli del modello televisivo tradizionale nel suo periodo di massimo splendore.

Un dirigente dei media rivale ha paragonato l’influenza di Hastings sul settore a “il pifferaio magico”, attirando le società di media legacy verso la loro fine con una costosa scommessa sullo streaming in abbonamento che le ha lasciate a subire miliardi di perdite. “Nessuno di noi sa se questa attività darà i suoi frutti”, ha detto.

I successori scelti da Hastings, Peters, un poliglotta con un background in tecnologia, e Sarandos, che ha costruito il lato dell’intrattenimento, sono fiduciosi che i margini in stile cavo del 40% in più siano alla fine possibili man mano che lo streaming matura. Giovedì Sarandos ha descritto l’attività di Netflix come ancora nella sua “infanzia”; rappresenta solo l’8% delle visualizzazioni televisive in America.

Ma la fiducia degli investitori in Netflix non è quella che era. Le azioni del gruppo di streaming sono state martellate lo scorso anno dopo che la crescita degli abbonamenti si è arrestata e il titolo rimane al di sotto del 55% rispetto al picco del 2021.

Il piano di successione mantiene effettivamente in carica il trio di vertice che gestisce l’azienda, con ruoli riallocati. Sia Sarandos che Peters non solo hanno visto Hastings prendere in prestito idee per plasmare il business di Netflix, ma spesso hanno visto i progetti attraverso se stessi.

Peters gestiva la divisione digitale quando Netflix alla fine ha fatto irruzione nello streaming nel 2010, ben cinque anni dopo l’emergere di YouTube Guidato da Sarandos, che è entrato a far parte di Netflix nel 2000 ed è stato co-CEO dal 2020, la società ha poi deliberatamente imitato HBO in passando dalla distribuzione alla realizzazione dei propri spettacoli. La grande scommessa di Sarandos è stata piazzata senza l’esplicita approvazione di Hastings: spendere 100 milioni di dollari Castello di carteuno dei primi successi di Netflix.

Ma resta da vedere quale ruolo Hastings, il cui stile singolare ha plasmato la cultura aziendale di Netflix, continuerà a svolgere nell’azienda. È orgoglioso della chiarezza e dell’onestà radicale, che a volte ha innervosito i suoi partner.

Il co-fondatore di Netflix Marc Randolph racconta nelle sue memorie come Hastings lo abbia eliminato come amministratore delegato nel 1999 convocando una riunione, mettendosi a cavalcioni su una sedia, quindi presentando una serie di diapositive sui suoi difetti. “Ha increspato le labbra, guardando lo schermo come se fosse un set di carte da spunto. . . ‘Sono preoccupato per noi’”, ha detto Randolph a Hastings. “’In realtà, sono preoccupato per te. Sul tuo giudizio’.”

La soluzione proposta da Hastings era nominare Randolph co-CEO. È esattamente lo stesso tipo di accordo di leadership non ortodosso che Hastings condivideva con Sarandos e che Sarandos ora condividerà con Peters.

Data la loro lunga storia di collaborazione, alcuni analisti hanno attribuito poca importanza alla transizione della leadership; Tim Nollen di Macquarie ha sostenuto che non si trattava di un cambiamento “significativo” dato che Hastings era “ancora al vertice” come presidente esecutivo.

Ma all’interno di Netflix il cambio di titoli sta segnando uno spostamento di responsabilità che era evidente da tempo. Hastings, che diffonde un lieve terrore tra il personale con la sua abitudine di trasformare le riunioni d’ufficio in passeggiate urbane, è già meno pratico che in passato, delegando la maggior parte delle decisioni di Hollywood a Sarandos, secondo persone che hanno familiarità con la questione.

Ciò potrebbe consentire ai suoi successori di assumersi maggiori rischi nella diversificazione dell’attività. Hastings era solito dire ai colleghi “la strategia è dolore” mentre spiegava perché era importante per Netflix mostrare disciplina e resistere all’allontanamento dal suo modello principale di video in abbonamento.

È stato uno degli ultimi a resistere alla creazione di un livello di abbonamento supportato dalla pubblicità, che Netflix ha lanciato lo scorso anno. Alcuni addetti ai lavori prevedono che i suoi successori ora abbiano potenzialmente più libertà di sperimentare con i giochi o altri modelli di distribuzione per gli spettacoli dell’azienda, sia nei cinema che concedendo in licenza i suoi contenuti al di fuori della sua piattaforma. “Non ci sarà un cambiamento radicale, ma potrebbero testare di più i confini”, ha detto un veterano di Netflix.

Hastings si dirige verso l’uscita dal palco in un punto cruciale per l’industria dei media alle prese con come rendere redditizio lo streaming. “Piuttosto che essere il nuovo pane a fette, investitori e dirigenti hanno accettato che lo streaming, in realtà, non è un buon affare, almeno rispetto a quanto è accaduto prima”, hanno scritto gli analisti di SVB MoffettNathanson.

Netflix, tuttavia, ha iniziato a fornire modesti rendimenti positivi, con un flusso di cassa libero previsto per 3 miliardi di dollari quest’anno. Hastings, che ha da tempo un’avversione per le società che accumulano liquidità, si è impegnato a restituire agli azionisti qualsiasi cosa al di sopra dei livelli minimi – circa due mesi di entrate.

Nel frattempo gli amici dicono che l’attenzione personale di Hastings ora sarà anche quella di donare la propria fortuna attraverso la filantropia. “Questa è la missione”, ha detto un collega. “Vuole morire povero.”