In una sala operatoria dell’ospedale Addenbrooke di Cambridge, Andrew Myles sta subendo una prostatectomia. La procedura è relativamente lunga, ma grazie alla pionieristica chirurgia robotica il 59enne richiederà solo una notte in un letto d’ospedale.

Sbirciando attraverso un monitor, il chirurgo Arthur McPhee spiega che la procedura ad alta tecnologia gli consente di eseguire tagli più piccoli e più precisi, il che consentirà a Myles di essere dimesso il giorno successivo, quattro giorni prima di quanto avrebbe consentito la chirurgia tradizionale.

Tornato in reparto poche ore dopo, Myles dice a un’infermiera che si sente bene a parte un piccolo dolore nella zona della pancia, scherzando sul fatto che ha subito “sei coltellate”.

Questi nuovi modi di lavorare stanno aiutando Addenbrooke a curare più pazienti e utilizzare il personale in modo più efficace sullo sfondo di un servizio sanitario nazionale alle prese con una lista d’attesa record di 7 milioni per le cure ospedaliere, reparti di pronto soccorso pericolosamente sovraffollati e tra le più alte attese in Europa per trattamento per il cancro.

Nella sua dichiarazione d’autunno, il cancelliere Jeremy Hunt ha annunciato ulteriori 6,6 miliardi di sterline per il NHS nei prossimi due anni, offrendo al NHS un po’ di generosità in un momento di contenimento della spesa generalmente forte. Ma ha anche avvertito il servizio sanitario: “Vogliamo la qualità scandinava insieme all’efficienza di Singapore, sia migliori risultati per i cittadini che un miglior valore per i contribuenti”.

Da Addenbrooke la crisi del servizio sanitario ha stimolato dei cambiamenti. Mentre alcuni, come la chirurgia robotica, comportano progressi tecnologici, molti dei suoi interventi sono sorprendentemente semplici ea basso costo. La maggior parte ha chiesto solo una mentalità più flessibile tra il personale e la volontà di superare le divisioni normalmente rigide tra le diverse parti del sistema sanitario e assistenziale, sollevando difficili domande sul perché, in un servizio sanitario notoriamente diretto a livello centrale, non siano state adottate ovunque.

Roland Sinker, amministratore delegato del Cambridge University Hospitals Trust che comprende Addenbrooke e un avvocato specializzato in fusioni e acquisizioni e consulente strategico prima di entrare a far parte del NHS nel 2005, divide la sfida della produttività che il servizio deve affrontare in due categorie: “come possiamo fare di più con ciò che abbiamo ottenuto” e “innovazione”.

Entrambi gli obiettivi sono in mostra alle 7:15 di una recente mattinata al reparto Day Case and Overnight. I pazienti qui hanno tutti una salute di base sufficientemente robusta per essere curati e dimessi dopo una sola notte, nonostante il fatto che alcuni, come Myles, stiano subendo un intervento chirurgico importante.

Graham Johnston, il responsabile delle operazioni, ha affermato che lui e i suoi colleghi hanno “spinto[ed] the envelope” ridefinendo la nozione di cura chirurgica “generalista” per includere alcuni casi che prima richiedevano un supporto più specialistico.

Al fine di dimettere pazienti complessi così rapidamente, gli infermieri hanno dovuto essere “aggiornati” per affrontare una più ampia varietà di condizioni rispetto a quelle che normalmente incontrerebbero in un reparto di degenza di breve durata. Questa iniziativa ha aiutato l’ospedale a ridurre l’arretrato di pazienti in attesa da più di due anni, dai 170 di un anno fa a uno solo oggi.

Altrove sono state forgiate nuove partnership tra le diverse parti del sistema sanitario. Frustrati dal laborioso processo amministrativo per garantire il rinvio a specialisti per i pazienti, il dottor Tim Wright, che lavora per un grande studio medico locale, e la neurologa di Addenbrooke, la dottoressa Nushan Gunawardana, hanno unito le forze per introdurre un sistema che consente ai medici di connettersi direttamente con i consulenti tramite collegamento video per discutere casi, risolvendo spesso problemi senza che il paziente metta piede in ospedale.

Secondo Wright, i dati raccolti dall’inizio della pandemia hanno mostrato una riduzione di almeno il 60% delle lettere inviate dai medici generici ai consulenti in cerca di consulenza e una riduzione del 15% dei ricoveri ospedalieri.

Sinker ha affermato di ritenere che “questi tipi di sviluppi siano incredibilmente potenti e utili, e non è ‘l’ospedale universitario dice ai medici cosa fare con i pazienti neurologici’. Sta ascoltando i medici di base [about] con cosa hanno a che fare, cosa si presenta, come possiamo aiutarli a fare di più?”

Una trasformazione simile è avvenuta nel reparto di endoscopia. Preoccupato per il numero di sospetti malati di cancro che non ricevevano una diagnosi entro l’obiettivo nazionale di 28 giorni, il consulente gastroenterologo dott. Gareth Corbett ha escogitato un modo per semplificare il sistema.

In precedenza il protocollo del dipartimento richiedeva ai medici ospedalieri di rivedere tutti i risultati per i pazienti dopo che erano stati indirizzati da un medico di base. L’idea di Corbett era quella di ridurre il ruolo dei consulenti in quel processo, in primo luogo accettando il rinvio diagnostico sulla fiducia, senza la necessità di un altro livello di approvazione, e in secondo luogo addestrando gli infermieri a guardare le scansioni e i risultati della biopsia, la stragrande maggioranza dei quali torna chiaro. Solo quando gli infermieri sono interessati richiedono una revisione di un risultato da parte di un consulente.

Il miglioramento è stato istantaneo, ha detto Corbett. Dalla prima settimana di introduzione del nuovo modo di lavorare, “l’obiettivo dei 28 giorni è stato centrato immediatamente per oltre l’85 per cento delle segnalazioni”. Ha descritto i cambiamenti, che hanno attirato l’attenzione dei leader nazionali del NHS, come “davvero a bassa tecnologia”, ma riconosce che alcuni consulenti avevano bisogno di persuasione per cambiare i metodi di lavoro radicati.

Non tutti gli interventi sono così semplici. Nel reparto di radioterapia, l’oncologo Dr Raj Jena ha spiegato che quando un paziente si presenta per la radioterapia curativa possono essere necessarie fino a due ore per contrassegnare il tumore al fine di garantire che i tessuti sani attorno ad esso siano protetti il ​​più possibile dalle radiazioni.

Ha collaborato con Microsoft per creare un programma di intelligenza artificiale utilizzando i dati di pazienti precedentemente curati nel reparto che “fa gran parte del lavoro in background in modo che quando l’oncologo si siede per iniziare questo compito, la maggior parte del lavoro pesante è fatto”. È “il primo dispositivo medico AI basato su cloud ad essere effettivamente scritto dall’NHS, da distribuire gratuitamente in tutto il NHS”, ha affermato.

L’impatto sulla produttività è chiaro, suggerisce. Ha permesso a lui e ai suoi colleghi di “andare circa 13 volte più velocemente durante la preparazione del trattamento radioterapico curativo”, rimuovendo uno dei maggiori ostacoli per spingere i pazienti attraverso il trattamento più velocemente e in numero maggiore. “Un’intelligenza artificiale come questa è la chiave per l’accelerazione del flusso di lavoro”, ha affermato Jena.

Mentre il NHS affronta la prospettiva di un aumento dell’inflazione che riduce ulteriormente i budget, Sinker afferma che sta applicando le lezioni della pandemia: “proteggi il personale in prima linea, dai ai team in prima linea la possibilità di innovare nel modo che desiderano [by getting] togliti di mezzo e raggiungi e trova partner che ti aiutino a fare le cose.