Nel 1970, un giovane immigrato turco di nome Isak Andic iniziò a importare camicette dal suo paese natale in Spagna, portando qualcosa di diverso alle persone che vivevano sotto una dittatura. A 17 anni, li ha scambiati prima come grossista a Barcellona, ​​poi ha aperto un negozio e li ha venduti anche dal retro di un’auto che ha guidato in giro per il paese. Fu l’inizio di un’attività di moda che 14 anni dopo avrebbe chiamato Mango.

Oggi, lo status di Andic come unico azionista di Mango lo ha reso una delle persone più ricche della Spagna e il suo impero si è esteso a circa 2.600 negozi in tutto il mondo. Continua a comprare vestiti dalla Turchia e da altri 18 paesi. Ma la pandemia e una guerra in Europa, insieme agli attriti tra Pechino e l’occidente, stanno costringendo a ripensare la sua catena di approvvigionamento e il ruolo centrale della Cina nelle sue operazioni.

Toni Ruiz, nominato amministratore delegato da Andic nel 2020, ha affermato che la globalizzazione ha consentito alle aziende di diventare “super efficienti” nel limitare i costi di produzione in tempi tranquilli. “Ma alla fine, quello che abbiamo capito è che le cose possono cambiare da un momento all’altro.”

Ha ricordato la recente carenza di microchip taiwanesi e le fabbriche automobilistiche europee che sono state bloccate dalla mancanza di un cablaggio fabbricato in Ucraina. “Il tutto [supply] catena è forte solo quanto il suo anello più debole”, ha detto.

Nel caso di Mango, la catena è incredibilmente complessa. Il rivenditore acquista i suoi scintillanti abiti da festa da € 40, magliette da € 15 e cappotti invernali da € 100 da 408 fornitori che possiedono circa 1.000 fabbriche, tre quinti delle quali in Asia. Apple, che ha recentemente avvertito di forniture interrotte a causa di una rivolta di blocco in una fabbrica cinese, ha 180 fornitori diretti.

“Quello che stiamo osservando è la misura in cui tutto questo approvvigionamento globale, sviluppato nel corso di molti anni, potrebbe diventare più locale”, ha affermato Ruiz. “Stiamo costantemente riflettendo sulle alternative.”

Il mango esercita già molto controllo centrale. Nessun prodotto raggiunge gli acquirenti senza prima passare attraverso il suo centro di distribuzione a nord di Barcellona, ​​dove 75.000 articoli all’ora sfrecciano lungo un circuito di binari sopraelevati per essere smistati in un gigantesco armadio lungo 170 metri.

Ma durante la pandemia, l’azienda era in costante confusione, aumentando e diminuendo la produzione in tutta l’Asia mentre i focolai di Covid-19 divampavano e svanivano in Cina, Vietnam, Bangladesh e India. L’anno scorso, la mancanza di navi portacontainer ha lasciato i suoi prodotti bloccati lontano dall’Europa. “A settembre, ottobre, novembre, pregavamo tutti che il tempo non fosse brutto perché non avevamo vestiti pesanti”, ha detto Ruiz.

Ci sono problemi specifici in Cina, dove Mango si rifornisce da 262 fabbriche, a partire dalle politiche zero-Covid che Pechino ha iniziato questa settimana ad allentare e alle rigide regole sui visti e sulla quarantena che scoraggiano i viaggiatori d’affari. Poi ci sono i difficili rapporti di Pechino con Washington e le potenze europee, che Ruiz ha evidenziato, e le preoccupazioni per il potenziale conflitto tra Cina e Taiwan, che ha descritto come “parte di tutto”.

“In questo dibattito sul fatto che 30 anni di globalizzazione continueranno o regrediranno, la cosa più importante per noi da seguire in dettaglio è la questione della Cina”, ha affermato. Alla domanda se Mango ridurrà la percentuale che acquista dal paese, Ruiz ha risposto: “Direi di sì, ma staremo molto attenti a come si evolveranno le cose”.

Mango guadagna una certa libertà dal fatto che ha solo sei negozi nella Cina continentale e i consumatori contribuiscono poco alle vendite totali, che secondo le previsioni quest’anno supereranno il record del 2019 di 2,4 miliardi di euro.

Altri marchi si sono già mossi in modo più deciso. Il produttore di jeans statunitense Levi’s e il produttore di scarpe britannico Dr Martens hanno ridotto il loro approvvigionamento dalla Cina sin da prima della pandemia.

Un altro fattore che costringe le aziende a rivalutare la propria esposizione è lo Xinjiang, afferma Brian Ehrig, esperto di supply chain presso Kearney, una società di consulenza. Le accuse di utilizzo del lavoro forzato nelle fabbriche della regione hanno portato a leggi negli Stati Uniti, nel Regno Unito, in Germania e altrove che spingono le aziende a eliminare potenziali collegamenti con gli abusi. “Quello che stiamo vedendo di più è che il percorso di minor resistenza è spostare la produzione fuori dalla Cina il più rapidamente possibile”, ha affermato Ehrig. Mango ha affermato di non avere fornitori nello Xinjiang e di non lavorare direttamente con nessun’altra società nella regione.

Il rivenditore ha alternative alla Cina attraverso una catena di approvvigionamento a doppio binario. L’Asia è la pista “a lunga distanza”, produce capi di base come magliette che normalmente impiegano dalle sei alle otto settimane di nave per arrivare in Spagna. La pista di “prossimità” comprende principalmente Turchia e Marocco, dove produce i suoi outfit più alla moda, tutti disegnati nella sua sede di Palau-solità i Plegamans nella campagna catalana. Questi prodotti raggiungono il suo centro di distribuzione in quattro-sei giorni, dando a Mango la possibilità di aumentare rapidamente la produzione per rifornire le scorte quando un articolo è popolare.

La Turchia e il Marocco svolgono un ruolo simile per Inditex, proprietario di Zara, e sono i luoghi ovvi per Mango per espandere la produzione più vicino a casa. Ha anche sottolineato il potenziale della Romania, dove utilizza tre stabilimenti. Ruiz ha affermato che il Messico è un’opzione in America centrale poiché prevede di quadruplicare il numero di negozi negli Stati Uniti a 40 entro il 2024.


Luis Casacuberta, direttore delle attività donna, bambino e casa di Mango, ha affermato che l’azienda non cercava solo flessibilità ma anche “robustezza”. A differenza delle case automobilistiche, ha affermato, ciò non significava semplicemente avere un numero maggiore di fornitori a portata di mano. “Abbiamo già un ragionevole livello di diversificazione. Quello a cui miriamo è il contrario. Come possiamo costruire una base molto più solida?”

La chiave per questo, ha detto, è stata trovare fornitori che abbiano già fatto un buon lavoro realizzando prodotti Mango e che fossero disposti ad aprire fabbriche in più di un paese. “Quindi il flusso di navi dai porti del Bangladesh è interrotto? O ci sono state inondazioni? Questo ci permette di fare perno con lo stesso fornitore.”

Ruiz è stato alle prese con sgradite sorprese sin dal primo giorno. È succeduto ad Andiz, ora presidente di Mango, quando la pandemia ha preso piede. Il primo documento che ha firmato ha messo in congedo diverse migliaia di dipendenti. Ma se Mango fosse troppo ossessionato da cosa potrebbe andare storto, ha detto, “non faremmo niente”.

“Le cose che sono al di fuori della nostra sfera di influenza sono enormi, ma si tratta di gestire le cose che sono all’interno della nostra sfera di influenza. Quindi andiamo all’offensiva, conquistiamo il mercato, poi facciamo piani alternativi nel caso succedano cose”.