È tempo di disimparare le lezioni di Big Tech.
Per 20 anni, i giganti della Silicon Valley e i loro colleghi hanno fissato lo standard per il successo aziendale con una semplice serie di strategie: innovare rapidamente e sfondare per conquistare i clienti. La velocità piuttosto che la perfezione e la portata piuttosto che i profitti si sono dimostrate fondamentali per stabilire posizioni dominanti che hanno permesso loro di respingere, schiacciare o acquistare potenziali rivali.
Gli imprenditori di tutto il mondo ne hanno preso atto e l’ipotesi che l’aumento di scala e il raggiungimento della redditività sarebbe stata la parte facile ha preso piede ben oltre le piattaforme Internet da cui hanno avuto origine queste idee.
Gli investitori, alla disperata ricerca di crescita e rendimento in mezzo a tassi di interesse storicamente bassi, erano fin troppo felici di dare la priorità alla promessa di crescita rispetto agli utili a breve termine. Durante la pandemia, la tendenza è diventata estrema, poiché le azioni di società con grandi sogni e perdite altrettanto ingenti sono salite a livelli vertiginosi.
Quei giorni sono finiti. L’inflazione e l’aumento dei tassi delle banche centrali hanno cambiato il calcolo finanziario. Quando gli investitori possono ottenere rendimenti misurabili dai depositi bancari e dalle obbligazioni di prim’ordine, gli investimenti speculativi che promettono crescita perdono il loro vantaggio. I prezzi delle azioni di Google, Amazon e Facebook sono scesi tra il 40 e il 60% su base annua, e i loro emuli più giovani hanno fatto anche peggio. Un indice Goldman Sachs di società tecnologiche non redditizie è sceso del 77% dal picco del febbraio 2021.
C’è anche la crescente sensazione che le sfide più importanti del nostro tempo – migliorare la salute, ridurre le emissioni di carbonio, praticamente tutto ciò che coinvolge un mondo reale piuttosto che un prodotto puramente digitale – richiederanno un approccio diverso.
La maggior parte di Big Tech si è arricchita di software, che è facilmente aggiornabile e sostanzialmente gratuito da distribuire su larga scala. Tale innovazione online attribuisce giustamente un enorme vantaggio al “fallimento rapido”: far uscire rapidamente un prodotto, creare un seguito e correggere i bug in un secondo momento.
Lo stesso semplicemente non vale per un’auto, una medicina o anche un nuovo sapore di carne confezionata. Devono funzionare correttamente e soddisfare gli standard normativi fin dall’inizio. Gli impianti di produzione e le reti di distribuzione non possono essere creati dal nulla o facilmente modificati a posteriori.
Nel regno fisico, un innovatore può vedere il proprio vantaggio svanire di fronte alla concorrenza di rivali con esperienza nella produzione e distribuzione. Tesla lo sta scoprendo nel modo più duro. La quota di Tesla nel mercato dei veicoli elettrici negli Stati Uniti è scesa al di sotto del 65% dal 79% di cinque anni fa. S&P Global Mobility prevede che scenderà al di sotto del 20% entro il 2025 poiché altri produttori lanciano camion elettrici e modelli più economici più velocemente di quanto Tesla possa costruire nuove fabbriche.
“Il mondo reale è solo più disordinato. Anche se hai una macchina fantastica, devi costruirla in fabbrica. Devi trovare un terreno, devi farlo zonare. devi trovare persone. Non è qualcosa che può essere sottoposto a test AB”, afferma David Millstone, co-amministratore delegato di Standard Industries, un conglomerato industriale privato.
Lo sforzo di Standard di assumere il business dei pannelli solari residenziali di Tesla è un esempio calzante. Dopo anni di clamore, secondo quanto riferito, Tesla aveva una media di 23 tetti solari a settimana all’inizio di quest’anno, o circa 1.200 installazioni all’anno.
Quando la seconda fabbrica GAF Energy di Standard aprirà nel 2023, produrrà tegole sufficienti per rivestire 50.000 tetti all’anno. Queste scandole solari più economiche possono essere installate anche da un riparatore di tetti convenzionale con una sparachiodi piuttosto che da uno specialista. Tuttavia, l’espansione non si è rivelata facile nemmeno per un’azienda che è già il più grande produttore mondiale di materiali per coperture. Come gran parte dell’America aziendale, GAF ha incontrato una carenza di manodopera. Così si è finito per dover avviare un programma di formazione che prepari veterani militari, persone in uscita dalle carceri e giovani a rischio a lavorare nel settore del rooming.
Il terzo grande errore commesso dagli emulatori di Big Tech è stato quello di presumere che i clienti per la prima volta sarebbero rimasti. Troppe società di servizi digitali e di e-commerce credevano che la loro rapida crescita durante i blocchi della pandemia annunciasse un aumento duraturo dei ricavi, piuttosto che un aumento straordinario una tantum che si è rapidamente attenuato di fronte alla rinnovata concorrenza. Pandemia di alto livello come Zoom Video Communications, Delivery Hero e Peloton sono tra quelli riportati con i piedi per terra.
“Nella tecnologia in generale e nel software in particolare l’effetto rete è una potenziale fonte di vantaggio, ma . . . il modello della corsa alla condivisione non funziona in molti altri settori”, afferma David Garfield, responsabile globale delle industrie di AlixPartners.
Prendersi il tempo per ottenere il prodotto giusto suona molto meno eccitante di “muoviti velocemente e rompi le cose”. Ma per la maggior parte delle aziende, nella maggior parte dei settori, è quasi certamente il biglietto per un successo più duraturo.
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