Ad un certo punto, durante il secondo anno della pandemia di Covid-19, il mondo dei salariati e delle donne giapponesi ha preso una straordinaria – ma poco notata – deviazione dal suo corso storico. Sembrava che le aziende più grandi non fossero più necessariamente migliori; l’incertezza della carriera non era così terrificante.
Il Giappone aziendale si trovava ad affrontare un assalto di cambiamento nel 2021. Le sue aziende più serie, dove tradizioni, pratiche lavorative e aspettative di carriera erano cambiate poco per decenni, sono state costrette ad adattarsi rapidamente alle norme pandemiche di lavoro da casa, riunioni remote, interruzione della gerarchia e l’improvvisa scomparsa del presenzialismo che un tempo controllava fermamente la loro cultura del lavoro.
Ma dietro tutto ciò si stava evolvendo qualcosa di molto più trasformativo. I lavoratori giapponesi più giovani che, attraverso decenni di deflazione, stagnazione salariale e un senso di lento declino nazionale, avevano dato priorità alla prevedibilità nella loro carriera, avevano nuove idee su ciò che un’azienda dovrebbe offrire in termini di rischio, ricompensa, stimolo e opportunità di rapida promozione.
Le aziende, che fino a quel momento non avevano sentito la pressione di rinnovare la propria cultura del lavoro, dato che la stabilità e le dimensioni avevano attratto in modo affidabile il personale più talentuoso, si trovavano ad affrontare una nuova minaccia.
Secondo la Japan Venture Capital Association, entro la fine del 2021, più di un quinto delle transizioni lavorative dalle grandi aziende in Giappone riguardava persone che lasciavano per unirsi a start-up, rispetto all’8% nel 2018. Questa percentuale ha continuato a spingersi verso Il 25%, secondo i membri della JVCA.
“Non credo che molte aziende giapponesi si rendano conto di ciò che sta accadendo, perché se lo facessero, sarebbero in preda al panico”, ha detto una ventiseienne laureata alla Keio University che attualmente sta negoziando il suo passaggio da una delle più grandi banche del Giappone a una start-up tecnologica con sede a Kyoto. “Per molti miei coetanei, le start-up offrono un ambiente di lavoro alternativo: c’è ancora molta pressione, ma è la pressione che desideri. Quando sei all’università e scegli un lavoro, non lo vedi, ma dopo qualche anno in una grande azienda, è ovvio.”
Secondo le società di venture capital e le stesse start-up, il cambiamento sociale, economico e psicologico dietro questo tipo di commenti è probabilmente il più significativo in Giappone dalla fine della bolla degli anni ’80. Fondamentalmente, le nuove imprese giapponesi non sono solo attraenti come calamite di talenti, ma internamente stanno iniziando a ridefinire gli ambienti di lavoro in un modo che rappresenta una sfida diretta alle grandi aziende da cui vengono sottratte.
I vincoli radicati sull’anzianità di servizio basati sull’età e il rifiuto di valutare il lavoro dei colletti bianchi in modo più qualitativo – caratteristiche che hanno dominato la cultura aziendale giapponese per molti decenni – sono in cima alla lista delle lamentele che potrebbero indurre il salto di qualità di una grande azienda.
“Il mercato delle start-up giapponese è probabilmente uno dei più incompresi al mondo. Qui sono cambiate così tante cose, eppure gran parte di questi cambiamenti sono passati per lo più inosservati”, ha affermato James Riney, amministratore delegato della società di venture capital Coral Capital con sede a Tokyo, che ha aggiunto che gli investimenti nelle start-up in Giappone sono cresciuti di circa 10 volte nel 2019. negli ultimi nove anni, coinvolgendo alcuni dei lavoratori più talentuosi del paese.
“Il sostegno vocale, finanziario e normativo del governo giapponese non solo ha reso l’avvio più semplice, ma anche mainstream”, ha aggiunto.
Ma il sostegno del governo è solo uno dei tanti fattori alla base del cambiamento, secondo Kathy Matsui, co-fondatrice del fondo di venture capital con sede a Tokyo, MPower Partners.
“Alcuni individui nelle grandi aziende giapponesi esamineranno la sfera di cristallo della loro carriera e vedranno un percorso di promozione prevedibile e un pacchetto retributivo prevedibile. Trovi sempre più persone che dicono “va bene, ma non è eccezionale”. In una start-up, nel frattempo, puoi essere immediatamente o molto rapidamente in una posizione chiave e avere un impatto reale su un business in cui ci sono, potenzialmente, rendimenti molto più elevati”, ha affermato Matsui.
Genesis Healthcare è un esempio. Il direttore finanziario della società di test e ricerca genetica con sede a Tokyo aveva precedentemente lavorato presso Nomura, mentre un altro membro del suo team esecutivo proveniva dalla Mitsubishi Bank. I loro ruoli in Genesis offrono loro una maggiore influenza sul futuro di un’azienda rispetto a quella che avrebbero potuto avere in una grande banca.
Secondo la JVCA, le start-up stanno inoltre ampliando il divario salariale tra loro e le aziende tradizionali. È emerso che nel 2022 gli stipendi medi erano di 580.000 yen più alti nelle start-up rispetto alle grandi società quotate. Due anni prima la differenza era di 90.000 yen.
Il mercato del lavoro cronicamente ristretto del Giappone – una caratteristica del basso tasso di natalità e di una popolazione in età lavorativa ora in diminuzione – riduce il rischio percepito di entrare in una start-up fornendo una rete di sicurezza implicita.
“Ovviamente c’è il rischio di lasciarsi alle spalle il prevedibile, ma oggigiorno è incorporata nell’equazione l’idea che se si fallisce, si può sempre tornare in una grande azienda”, ha aggiunto Matsui.
Altri si spingono oltre, suggerendo che per molti giovani lavoratori giapponesi la decisione di entrare in una start-up può in realtà sembrare una copertura contro i rischi legati alla carriera. Guardano alle grandi aziende tradizionali giapponesi e ritengono che, rimanendovi troppo a lungo, potrebbero non acquisire le competenze necessarie per costruire una carriera in un mondo sempre più definito dal rapido ritmo del cambiamento tecnologico.
“Molte persone pensano che potrebbero acquisire queste competenze in una start-up. E una volta che in una start-up avrai persone con questa visione condivisa, ovviamente otterrai un nuovo tipo di cultura del lavoro che si costruisce attorno a questo. Ci sono ambienti in cui c’è la sensazione che stiano facendo qualcosa di molto diverso da come facevano le generazioni precedenti”, ha affermato Mio Takaoka, partner di DNX Ventures, un fondo che sostiene le start-up giapponesi ed è strettamente coinvolto nel loro sviluppo.
Lei e altri tracciano parallelismi tra la cultura emergente delle start-up in Giappone nel 2023 e l’arrivo di Internet a metà degli anni ’90 – un periodo che è stato notevole sia per la velocità con cui ha spinto nuove aziende a lanciarsi sia per la ferocia con cui ha divari generazionali ampliati all’interno delle imprese.
Quindi, le persone avrebbero potuto creare società Internet perché non c’era nessuna generazione più anziana a fermarle. Ora, uno strato simile di senior manager conservatori sta frustrando i dipendenti più giovani che vogliono abbracciare l’intelligenza artificiale e altre tecnologie di trasformazione.
Molte aziende tradizionali si sentono costrette ad adattarsi, ha affermato Riney, sottolineando che quasi tutte le grandi aziende dispongono di un dipartimento di “innovazione aperta” o simile che si occupa delle start-up.
Ma nonostante tutti i disagi che le start-up giapponesi sembrano causare, sostiene Takaoka, la loro cultura di fondo non ha intenti esplicitamente dirompenti. Non stanno cercando di confrontarsi con l’attuale struttura imprenditoriale del Giappone, ma piuttosto di lavorare con essa per colmare le sue numerose lacune.
“C’è un certo conservatorismo naturale insito in questo, quindi non ci sono persone che si uniscono alle start-up per scuotere tutto. Si stanno unendo perché lo vedono come un modo per costruire qualcosa che non è stato ancora offerto, probabilmente più velocemente e meglio di quanto potrebbero fare altrove”, ha detto Takaoka.